三様監査の連携の進め方｜監査役・監査法人・内部監査の役割と年間スケジュール

監査役等による監査、監査法人（会計監査人）による会計監査、内部監査部門による内部監査の3つを総称して「三様監査」と呼びます。それぞれ目的も根拠も異なる監査ですが、同じ会社を対象にしている以上、情報を共有し、重複や漏れを減らすことで監査全体の実効性と効率を高めることができます。一方で、「連携が大切なのは分かるが、何をどの時期に共有すればよいのか分からない」「年に一度の顔合わせで終わっている」という声も少なくありません。本記事では、内部監査部門の担当者に向けて、三様監査の役割の違いを整理したうえで、連携の設計方法と年間スケジュール、定例会議の議題テンプレートを紹介します。

三様監査とは：3つの監査の目的と立場の違い

三様監査を構成する3つの監査は、法的な根拠、監査の対象、報告先がそれぞれ異なります。連携を考える前提として、まずその違いを正しく理解しておくことが大切です。

監査役等は取締役の職務執行を監査する機関であり、会計監査人の監査の方法と結果の相当性を判断する役割も担います。監査法人は外部の独立した立場から財務諸表の適正性を監査し、内部統制報告制度（J-SOX）のもとでは経営者が作成した内部統制報告書の監査も行います。内部監査は、経営者や取締役会に対して、組織のガバナンス・リスク管理・内部統制の有効性について保証と助言を提供する社内の機能です。

それぞれが持つ強みと弱み

3つの監査は、それぞれ得意な領域と見えにくい領域があります。監査役等は経営に近い立場から取締役会の意思決定を見られる一方、現場の業務の細部までは手が回りにくいことがあります。監査法人は会計と監査の専門性が高い一方、財務報告に直接関係しない業務リスクは監査の対象外です。内部監査は現場の業務に深く入り込める一方、社内組織であるため、経営トップに関わる事項では独立性の確保に工夫が必要です。連携の意義は、こうした強みと弱みを互いに補い合うことにあります。

三様監査の連携が求められる理由

三様監査の連携が重視されている背景には、次のような要因があります。

• コーポレートガバナンス・コードでは、監査役会や会計監査人、内部監査部門との連携の確保が求められている
• グローバル内部監査基準（GIAS）でも、他の保証提供者との連携や、保証業務の重複を避けるための調整が求められている
• 内部統制報告制度（J-SOX）の2024年改訂では、内部監査部門から取締役会・監査役等への報告経路の確保が経営者による内部統制の無効化への対応策の一つとして例示された
• 監査を受ける現場から見ると、同じ時期に似た資料を何度も求められる「監査疲れ」を減らす必要がある

J-SOX 改訂の詳細は「J-SOX 2024改訂のポイントと内部監査部門の対応」で解説しています。

連携がうまく機能すると、それぞれの監査で得た情報をリスク評価に反映でき、重要なリスクへの監査資源の集中や、指摘事項の是正の後押しにつながります。反対に連携が不足していると、同じ論点を三者が別々に確認する重複や、どの監査も見ていない領域が生じるおそれがあります。

連携の設計：何を・誰と・どの場で共有するか

連携を実効性のあるものにするには、「会議を開く」ことより先に、共有する情報と場を設計することが重要です。

共有すべき情報

三者の間で共有する情報は、大きく次の4つに整理できます。

1. 監査計画：年度の重点監査項目、監査対象の拠点・部門、実施時期
2. リスク認識：各監査で把握したリスクや、経営環境の変化に関する認識
3. 監査結果：指摘事項、不備、改善提案とその重要度
4. フォローアップ状況：指摘事項の是正の進捗、未是正事項の理由

特に監査計画とリスク認識は、年度の早い段階で共有しておくことで、監査の重複の回避や、互いの監査結果の活用につなげやすくなります。

内部監査部門から監査役等・監査法人に提供する資料と、受け取ると役立つ資料の例を整理すると、次のようになります。

資料をやり取りする際は、共有した日付と相手を記録しておくと、連携の実績を取締役会等に説明する際にも役立ちます。

連携の場の種類

連携の場は、三者が一堂に会する会議だけでなく、二者間の定例的な情報交換も組み合わせて設計します。

• 三者会議（三様監査連絡会）：年度計画の共有、期末の総括など、年2〜4回程度を目安に開催
• 監査役等と内部監査の定例会：月次または四半期ごとに、監査結果や重要事項を共有
• 監査法人と内部監査の打合せ：J-SOX の評価範囲、評価計画、評価結果、不備の評価について協議
• 監査役等と監査法人の協議：会計監査の計画・結果の報告、監査上の主要な検討事項（KAM）の協議など

内部監査部門は、日常的に現場の情報に接しているため、三者をつなぐハブの役割を担いやすい立場にあります。事務局として三者会議の運営を担うケースも多く見られます。

情報共有の留意点

連携を深めるうえでは、それぞれの監査の独立性を損なわないことにも注意が必要です。例えば、監査法人が内部監査の結果を利用する場合でも、どの程度依拠するかは監査法人自身が判断します。内部監査部門は、依拠してもらえるよう手続と調書の品質を保つことに注力し、結論を押し付けるような関わり方は避けるべきです。また、共有する資料には人事情報や内部通報に関する情報など機密性の高いものが含まれることがあるため、共有の範囲と方法をあらかじめ取り決めておくと安心です。

3月決算企業を例にした年間スケジュール

三様監査の連携は、それぞれの監査サイクルが重なるタイミングに合わせて設計すると無理がありません。3月決算の企業を例にした年間スケジュールの一例を示します。

実際のスケジュールは、会社の機関設計（監査役会設置会社、監査等委員会設置会社、指名委員会等設置会社）や、監査法人の監査計画によって異なります。年度の初めに三者でスケジュールを持ち寄り、重なる時期と共有のタイミングを確認しておくことが大切です。

機関設計による連携の違い

三様監査の連携の形は、会社の機関設計によっても変わります。自社の機関設計に合わせて、連携の相手と方法を確認しておきましょう。

監査役会設置会社

監査役会設置会社では、常勤監査役が日常的な監査活動の中心となることが多く、内部監査部門との定例会も常勤監査役との間で行うのが一般的です。社外監査役には、三者会議や監査役会の場で内部監査の結果を報告し、専門的な知見からの意見を得る機会を設けるとよいでしょう。

監査等委員会設置会社・指名委員会等設置会社

監査等委員会や監査委員会は、内部監査部門などを通じた組織的な監査を前提とする考え方が一般的です。委員会が内部監査部門に対して監査の指示を出したり、内部監査部門の計画や人事に関与したりする仕組みを設けている会社もあります。この場合、内部監査部門は委員会の「手足」として機能する面が強くなるため、報告の頻度や内容を委員会と具体的に取り決めておくことが重要です。常勤の委員がいない場合は、委員会事務局との連絡体制も整えておく必要があります。

子会社・グループ会社を含む連携

グループ経営を行っている場合は、親会社の三様監査だけでなく、子会社の監査役や内部監査担当者との連携も視野に入れる必要があります。グループ全体の監査計画を親会社の内部監査部門が取りまとめ、子会社の監査役との連絡会を別途設けるなど、グループとしての連携の仕組みを検討するとよいでしょう。

三様監査連絡会の議題テンプレート

三者会議を形式的な顔合わせで終わらせないためには、議題をあらかじめ定型化しておくことが有効です。年度初めと期中・期末で使える議題のテンプレートを紹介します。

年度初め（計画共有）の議題例

1. 前年度の監査結果の総括（各監査から主な指摘事項・不備を報告）
2. 当年度の経営環境の変化と重点リスクの認識
3. 各監査の年度計画（重点項目、対象拠点、実施時期）の共有
4. 監査の重複・空白の確認と、役割分担の調整
5. 年間の連携スケジュールと情報共有の方法の確認

期中・期末の議題例

1. 各監査の実施状況と主な発見事項
2. 重要な不備・指摘事項と是正状況
3. 不正や重大な事故の発生の有無と対応状況
4. J-SOX の評価状況と不備の評価（期末では開示すべき重要な不備の有無の検討）
5. 次期に向けた課題と監査計画への反映事項

議事録は内部監査部門が作成し、三者で内容を確認したうえで保管しておくと、翌年度の計画策定や、連携の実績を取締役会に説明する際の根拠として活用できます。

会社の規模・段階別の考え方

三様監査の連携の形は、会社の規模や上場準備の段階によっても変わります。自社の状況に合った無理のない形から始めることが大切です。

内部監査部門が少人数の会社

内部監査の担当者が1〜2名の会社では、三者会議の事務局業務が大きな負担になることがあります。この場合は、年2回の三者会議（年度計画の共有と期末の総括）に絞り、期中は監査役等との定例会の中で監査法人とのやり取りの内容も共有するなど、場を集約する工夫が考えられます。議題テンプレートと議事録の様式を固定しておけば、準備の負担も抑えられます。少人数での内部監査の進め方は「一人内部監査の進め方」も参考にしてください。

上場準備中の会社

上場準備中の会社では、内部監査の体制整備と並行して、監査法人による監査や、J-SOX の導入準備が進みます。この段階では、内部監査部門が監査役等や監査法人と早めに接点を持ち、内部監査の計画や報告の体制が整っていることを説明できるようにしておくことが重要です。三様監査の連携の記録は、上場審査で内部管理体制を説明する際の資料にもなります。内部監査部門の立ち上げについては「IPO準備における内部監査部門の立ち上げ」で解説しています。

規模の大きい会社・グループ

子会社や海外拠点が多い会社では、三者それぞれの監査対象も広くなるため、拠点ごとの監査の予定を一覧にして共有し、同じ時期に同じ拠点へ監査が集中しないよう調整することが効果的です。重点リスクごとに、どの監査がどの程度カバーしているかを一覧にした表（保証マップ）を作成すると、監査の重複や空白を三者で確認しやすくなります。

連携を形骸化させないための工夫

三様監査の連携がうまくいかない原因として、次のようなものが挙げられます。

• 会議が各監査の「報告会」になり、議論や調整が行われない
• 共有される情報が抽象的で、自分の監査計画に反映できない
• 開催が年1回にとどまり、期中の重要事項が適時に共有されない
• 内部監査部門の報告経路が社長のみで、監査役等に情報が届いていない

これらを防ぐには、会議の目的を「情報交換」ではなく「監査計画と役割分担の調整」に置き、具体的な論点を持ち寄ることが大切です。また、重大な事象が発生した場合には、定例会を待たずに三者で情報を共有するルールを定めておくと、適時の対応がしやすくなります。

内部監査部門から監査役等への報告経路は、規程で明記しておくことが望まれます。いわゆるデュアルレポーティング（社長への報告に加えて、監査役等や取締役会にも直接報告する体制）を整えることで、経営トップに関わる事項であっても内部監査の結果が適切に共有される仕組みになります。

指摘事項の是正状況を三者で共有する際は、フォローアップの管理方法をそろえておくと効率的です。フォローアップの進め方は「監査指摘事項のフォローアップ」もご参照ください。

よくある質問

Q. 内部監査部門が監査法人に調書をすべて提供する必要がありますか。

提供の範囲は、監査法人が内部監査の結果をどの程度利用するかによって変わります。監査法人から依頼があった場合に、必要な範囲で提供できるよう調書を整理しておくことが基本です。人事情報などの機密性の高い情報を含む場合は、提供の方法をあらかじめ取り決めておきましょう。

Q. 三者会議に経営陣が同席してもよいですか。

議題によっては経営陣の説明が有益な場合もありますが、経営陣が同席すると、経営トップに関わる懸念などを率直に共有しにくくなることがあります。経営陣が同席する時間と、三者だけで協議する時間を分けるといった運営が考えられます。

Q. 監査役等と内部監査部門の意見が異なる場合はどうすればよいですか。

意見の違いは、それぞれの立場や入手している情報の違いから生じることが多いため、まず根拠となる事実と情報を突き合わせます。そのうえで、評価や結論はそれぞれの監査の責任で行うことを前提に、互いの見解を記録しておきます。

三様監査連携のチェックリスト

自社の連携状況を確認するためのチェックリストです。

• 三者の年度監査計画を、年度の早い段階で相互に共有しているか
• 三者会議の開催頻度・議題・事務局が定められているか
• 監査の重複や空白を確認し、役割分担を調整する場になっているか
• 内部監査部門から監査役等へ直接報告する経路が規程で定められているか
• J-SOX の評価範囲・評価計画について、監査法人と計画段階で協議しているか
• 重要な指摘事項や不備の是正状況を三者で共有しているか
• 不正や重大な事故が発生した場合の、臨時の情報共有ルールがあるか
• 会議の議事録を作成・保管し、翌年度の計画に反映しているか
• 共有する資料の範囲と、機密性の高い情報の取扱い方法を取り決めているか
• 重点リスクごとに、どの監査がカバーしているかを三者で確認しているか
• 連携の状況を取締役会等に報告しているか

まとめ

三様監査は、監査役等・監査法人・内部監査という目的も立場も異なる3つの監査で構成されます。連携の目的は、互いの強みと弱みを補い合い、重要なリスクに監査資源を集中させることにあります。そのためには、監査計画・リスク認識・監査結果・フォローアップ状況という共有すべき情報を明確にし、年間スケジュールの中で共有のタイミングを設計することが大切です。提供する資料と受け取る資料を整理し、会社の規模や上場準備の段階に合わせて会議の頻度や場の設け方を調整することで、無理なく続けられる連携になります。議題テンプレートとチェックリストを活用し、形式的な会議から、監査計画と役割分担を調整する実質的な場へと連携を深めていきましょう。

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